人力資源管理發(fā)展綜述
分為一下三個(gè)階段
第一階段是單純的人事管理，在這個(gè)階段人只被單純在看作檔案來(lái)管理；人事、勞動(dòng)部門(mén)定期或根據部門(mén)的需要，有的時(shí)候甚至是上級的指標分配，向學(xué)校和社會(huì )招聘或者轉業(yè)軍人等分配進(jìn)入企業(yè)等，對員工進(jìn)行教育和考核、負責員工的日?？记?、工資獎金發(fā)放、技術(shù)練兵、監督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡等。這種情況是在計劃經(jīng)濟下無(wú)法避免的。
第二個(gè)階段是單純的人力資源，在這個(gè)階段人力資源被看成資源，還沒(méi)有被看成戰略的高度；勞動(dòng)人事管理工作強調以“工作”為核心，人對工作具有適應性，對員工工作績(jì)效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征。人力資源管理部門(mén)通過(guò)培訓、提升、輪崗、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業(yè)的標準要求；并且也通過(guò)薪酬與考核設計；調動(dòng)員工工作積極性為企業(yè)服務(wù)。但由于這種人力資源管理以“工作”為核心，往往更加注重工作結果的輸出，不利于開(kāi)發(fā)人員潛在能力。
第三個(gè)階段是人力資源被看成戰略的高度，人力資源管理與企業(yè)的目標、企業(yè)的戰略緊密結合起來(lái)，人力資源的重要性日漸凸顯出來(lái)。在充分認識到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵性之后，人力資源開(kāi)發(fā)及管理就以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來(lái)。人力資源部的工作范圍被整合到企業(yè)的戰略、運營(yíng)等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營(yíng)配備合適的人員，使整個(gè)組織的戰略管理能力獲得提升。
在譚小芳老師咨詢(xún)當中接觸到的企業(yè)，很多還是處于第一階段與第二階段之間的過(guò)渡。所幸的是，隨著(zhù)時(shí)代及經(jīng)濟的發(fā)展，在大多數企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對人力資源管理的定位逐漸由第一階段、第二階段逐漸轉換為第三階段：以戰略定位為核心的人力資源管理。
隨著(zhù)市場(chǎng)變化的加快、行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力也隨之增加，任何企業(yè)管理者面臨這種生存壓力都必須加強對未來(lái)環(huán)境變化的預測和對現存企業(yè)狀況的把握，從而形成企業(yè)發(fā)展方向的規劃，也就是企業(yè)的發(fā)展戰略。同時(shí)，因為人力資源是是企業(yè)系統中最難協(xié)同而又貫穿于經(jīng)營(yíng)過(guò)程始終，并對每一個(gè)環(huán)節的系統的控制起決定作用的因素，所以人力資源管理體系對戰略的實(shí)現起到關(guān)鍵的作用。
另一方面，人力資源管理的理念及其方法在中國的若干變化和引用也使得人力資源管理體系對戰略實(shí)現的支撐成為可能，這主要表現在：其一，市場(chǎng)化經(jīng)濟的形成，完全顛覆了過(guò)去的人力資源體系行政執行的職能。過(guò)去企業(yè)的人事部門(mén)僅僅是按照國家勞動(dòng)人事政策和上級主管部門(mén)發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規定、制度對職工進(jìn)行事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而現在企業(yè)中人力資源工作有了嶄新的內涵，人力資源部需要發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。其二，在中國，以人為本、對人力資源重視的觀(guān)點(diǎn)正在逐漸形成。很多企業(yè)都意識到：現代社會(huì )里，人力資源是組織中最有能動(dòng)性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰略目標的實(shí)現，是每一個(gè)領(lǐng)導者都必須認真考慮的問(wèn)題。最后，先進(jìn)的人力資源管理的技術(shù)和手段的研究和引用，對人力資源管理在現代企業(yè)中發(fā)揮的重要作用成為可能。這主要體現在，現代激勵體系和績(jì)效管理體系的運用可以為企
業(yè)對員工的要求起到指引作用，而構建與企業(yè)實(shí)際相聯(lián)系的人力資源體系的方法已經(jīng)愈來(lái)愈成熟，相應的機構或者咨詢(xún)服務(wù)也愈來(lái)愈多。
以戰略定位為核心的人力資源管理主要體現在：
參與戰略的形成過(guò)程：在戰略形成過(guò)程中,人力資源部門(mén)應了解整個(gè)公司的發(fā)展情況，從人力資源角度考慮實(shí)現這些下一階段的戰略和目標的具體計劃，需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質(zhì)等。同時(shí)還應該了解潛在的勞動(dòng)力短缺、競爭對手的工資率、政府法律和規章等等。充分掌握戰略信息后，人力資源部門(mén)必須緊緊圍繞戰略和目標制定行動(dòng)計劃，使現有人力資源能夠適應新的戰略規劃。
參與戰略的執行過(guò)程：通過(guò)分解企業(yè)的戰略目標，人力資源管理實(shí)踐能夠強化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而對企業(yè)的盈利性、相關(guān)利益方滿(mǎn)意度改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標做出貢獻，同時(shí)在戰略執行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實(shí)踐的調整來(lái)幫助企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。
在以戰略定位為核心的人力資源管理中，一般會(huì )采用到的手段主要有：組織結構的設計、工作任務(wù)的設計、人員的選用、人員發(fā)展計劃、績(jì)效管理體系的建設、報酬系統設計。目的是關(guān)注企業(yè)未來(lái)、配合戰略的實(shí)現。 企業(yè)戰略的變革會(huì )導致組織結構的改變。當企業(yè)改變戰略時(shí)，其現行組織結構有可能變得無(wú)效。
這時(shí)就要求調整現有的組織結構，使其服從于戰略的需要。戰略定位的人力資源管理需要正確分析企業(yè)目前組織結構的優(yōu)勢和劣勢，設計開(kāi)發(fā)出能適應戰略需求的組織結構模式；
組織結構設計的同時(shí)，將會(huì )同時(shí)涉及到內部管理層次如何劃分，責權利如何匹配，以及與之相對應的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務(wù)。這樣的工作任務(wù)的確認是將戰略分解的過(guò)程，反向來(lái)說(shuō)，工作任務(wù)的完成也能夠實(shí)現戰略的達成。并且工作任務(wù)的設計也確保了，面臨不同的工作任務(wù)，尋找與之匹配的人員的可能性。
在確認了不同的工作任務(wù)之后，人力資源管理工作就能梳理出這樣的工作任務(wù)都需要什么樣的人員才能完成?；蛟S這種對任務(wù)與人員能力素質(zhì)之間的對應關(guān)系不是很明顯，這要求從事人力資源管理的人員對企業(yè)經(jīng)營(yíng)很清楚，否則將無(wú)法完成人員的選用。
人力資源部根據企業(yè)的發(fā)展戰略實(shí)施時(shí)間安排儲備人才，在合適的環(huán)境和時(shí)間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能。例如，在將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結合之后，與員工共同設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并系統性地實(shí)施，成為員工的合作伙伴。
績(jì)效管理體系與報酬體系是根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標、崗位職責和能力素質(zhì)要求來(lái)制定的，其作用在于推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展，激發(fā)員工，提高工作滿(mǎn)意度。通過(guò)解析什么行為是企業(yè)需要的，企業(yè)給什么樣的人更多的報酬，以及以什么方式進(jìn)行激勵都決定著(zhù)員工最終實(shí)際選擇的行為?？梢哉f(shuō)，要真正達到戰略定位的人力資源管理水平，以上若干環(huán)節缺一不可。
綜上所述，中國企業(yè)在建設以戰略定位為核心的人力資源管理過(guò)程中，要因地制宜，逐步適應戰略發(fā)展需要地完善人力資源管理，才能使企業(yè)人力資源真正發(fā)生資本效應，從而最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。
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