全球第一大旅游景點(diǎn)運營(yíng)商是誰(shuí)「中國是最大的旅游目的地國嗎」
導讀：全球第一大旅游景點(diǎn)運營(yíng)商是誰(shuí)「中國是最大的旅游目的地國嗎」 景區管理做得最好的公司有哪些？要真實(shí)資料 攜程連續三年穩居全球旅企第一，它稱(chēng)得上我國旅游行業(yè)的龍頭企業(yè)嗎？ 攜程連續三年穩居全球旅企第一，攜程是如何做到該行業(yè)龍頭老大的？
景區管理做得最好的公司有哪些？要真實(shí)資料
1、國內最好的景區管理公司。廣州市智匯旅游景區管理有限公司是國內成立較早的專(zhuān)為旅游項目或以旅游項目作為相關(guān)配套提供服務(wù)的專(zhuān)業(yè)公司，服務(wù)內容涉及：項目的戰略策劃、規劃；項目可行性論證；營(yíng)銷(xiāo)；景區和相關(guān)酒店的專(zhuān)業(yè)化營(yíng)運運作；大型旅游項目的試營(yíng)業(yè)運作；旅游景區升級改造、企業(yè)競爭力提升策劃、實(shí)施……在旅游景區管理方面主要采用：委托式管理、顧問(wèn)式管理、合作經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)行。景區管理案例包括：
★ 廣州香江野生動(dòng)物世界管理
2、該公司主要優(yōu)勢還是在規劃設計、策劃方面。北京巔峰國智旅游投資管理有限公司2002年成為國內首家專(zhuān)業(yè)景區托管公司（原名北京國智景元旅游顧問(wèn)有限公司），先后運營(yíng)或策劃了近百個(gè)項目。該公司參股開(kāi)發(fā)并直接運營(yíng)了：
?山東孫子兵法城景區
?山東魏氏莊園景區
3、宣傳做得最猛的。錦繡中華作為中國主題公園的開(kāi)山之作，公司轄屬的錦繡中華微縮景區、中國民俗文化村在20年的經(jīng)營(yíng)管理中，秉承“弘揚中國民族文化，創(chuàng )建世界一流景區”的發(fā)展理念，以“堅持品質(zhì)，堅持特色，堅持創(chuàng )新”為宗旨，致力于推動(dòng)中國主題公園和文化旅游產(chǎn)業(yè)的創(chuàng )新發(fā)展，打造最具特色的中國文化主題公園。
深圳錦繡中華發(fā)展有限公司下屬的景區策劃管理分公司案例：
?四川廣安鄧小平紀念館
攜程連續三年穩居全球旅企第一，它稱(chēng)得上我國旅游行業(yè)的龍頭企業(yè)嗎？
稱(chēng)得上。攜程還是非常好用的，可以稱(chēng)得上我國旅游行業(yè)的龍頭企業(yè)。
攜程連續三年穩居全球旅企第一，攜程是如何做到該行業(yè)龍頭老大的？
有著(zhù)豪華創(chuàng )業(yè)陣容的攜程到底是如何發(fā)展的呢？
說(shuō)起攜程，起先最讓人津津樂(lè )道的是它的創(chuàng )始人，說(shuō)起這四位創(chuàng )始人沈南鵬懂資本，梁建章善思考，季琦愛(ài)執行，范敏有經(jīng)驗。并且他們在創(chuàng )業(yè)之前都有極為光鮮的履歷，這樣既互補又豪華的陣容在創(chuàng )業(yè)界實(shí)屬罕見(jiàn)。那么這個(gè)豪華的團隊也確實(shí)沒(méi)有辜負大家的期望，他們創(chuàng )造出的成就目前在國內也鮮有超越。
其一，自1999年創(chuàng )建以來(lái)，攜程用了不到四年的時(shí)間，便在互聯(lián)網(wǎng)泡沫資本寒冬雙重阻力下逆流上市。其二，攜程所孵化出的如家酒店也同樣用了不到四年時(shí)間便在納斯達克上市了。
言歸正傳回到轉型這個(gè)話(huà)題，你可能會(huì )發(fā)現攜程和大多數公司都不同，因為我們最常見(jiàn)的變革動(dòng)機無(wú)外乎是公司面臨生死存亡時(shí)要么斷臂求生，要么亡羊補牢，要么向死而生。但攜程的轉型似乎頗為曲折。這里既有未雨綢繆的準備也有遭遇危機的變革交織而行，所以說(shuō)攜程的發(fā)展史從某種意義上也是一部轉型史，主動(dòng)和被動(dòng)同時(shí)存在。
攜程的第一次轉型是業(yè)務(wù)模式的轉變，在互聯(lián)網(wǎng)興起之初，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站還是唯一的成功模式，所以早期的攜程也不免俗，選擇做一家門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，甚至還曾短暫使用過(guò)游狐這個(gè)名字。想要成為旅游門(mén)戶(hù)中的搜狐。但是許多年后，我們再次回首這段歷史。卻驚奇地發(fā)現，如果當時(shí)攜程堅持了門(mén)戶(hù)路線(xiàn)，那該是多么荒謬？ 因為在信息屬性上用戶(hù)更傾向于自下而上的求索，在現實(shí)需求上用戶(hù)更希望能解決實(shí)際問(wèn)題?；貧w到商業(yè)的本質(zhì)，做旅游門(mén)戶(hù)實(shí)在難以盈利，至于何種業(yè)務(wù)模式適合攜程，當時(shí)誰(shuí)也不知道。
無(wú)奈之下攜程只能去做各種探索，先是賣(mài)飛機票，然后賣(mài)旅行團，還有一段時(shí)間去線(xiàn)下兜售旅游景點(diǎn)的門(mén)票，但是這些小的嘗試最后都不了了之了，也就是這個(gè)過(guò)程攜程看到了商機。原來(lái)隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，個(gè)體之間的商貿往來(lái)越來(lái)越多，長(cháng)期出差的人群也逐漸激增，如何能在前往目的地之前提前將住處安排好是一個(gè)大需求。隨著(zhù)計劃的深入，攜程的酒店預訂系統如期上線(xiàn)，攜程從門(mén)戶(hù)向酒店預訂平臺轉變，主要瞄準了兩方面的需求。第一，從上世紀九十年代起，國內有將近一半酒店處于虧損狀態(tài)，日?？辗柯试诎俜种陨?。第二，大量商務(wù)人士出差時(shí)其實(shí)很難找到合適住處，很多人在無(wú)奈之下會(huì )選擇入住小旅店，結果體驗很差。 攜程要做的就是將兩種資源進(jìn)行整合，這個(gè)整合一推到市場(chǎng)并大受歡迎，加之后來(lái)對現代運通的收購以及對手藝龍的衰落，攜程很快就形成了行業(yè)標桿。
攜程的第二次轉型是對市場(chǎng)規模的成功。即便已經(jīng)做到了行業(yè)第一，但攜程終究還是遭遇到了后來(lái)者的挑戰。2005年成立的去哪兒網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍跟攜程頗為類(lèi)似，但更神奇的是晚成立六年的去哪兒網(wǎng)還一度與攜程平分秋色，攜程百思不得其解問(wèn)題出哪了？原來(lái)攜程算錯了市場(chǎng)規模，在過(guò)去攜程一直把自己所處的市場(chǎng)定義為在線(xiàn)旅游，并為自己擁有半數以上的份額頗為得意，但是去哪卻看到了更為本質(zhì)的層面。酒店只是解決用戶(hù)需求的載體，外出時(shí)有地方住才是需求本身，在意識到這些問(wèn)題后攜程重新評估了市場(chǎng)規模，并且調整了發(fā)展節奏，為自己未來(lái)的發(fā)展潛力留足了空間。? ??時(shí)攜程也更加注重滿(mǎn)足用戶(hù)需求本身，不斷對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行升級。攜程開(kāi)始更加謹慎地對待去哪兒網(wǎng)的攻勢，再也沒(méi)有給它留下空隙。
2015年，在經(jīng)歷數年的爭斗后，雙方選擇了合并，這個(gè)合并奠定了攜程下一步的發(fā)展。第一，能夠更好地借鑒去哪網(wǎng)的成功經(jīng)驗，使自己為了發(fā)展少走彎路。第二，攜程的競爭壓力大幅下降，能夠節約大量競爭性的成本支出。第三，市場(chǎng)份額大幅提高，增加了與上游供應鏈議價(jià)的籌碼。
接著(zhù)攜程的第三次轉型到來(lái)，這次是管理模式的轉變。在過(guò)去很多年，攜程已同其他公司一樣，采取嚴格的管理制度，通過(guò)自上而下的形式進(jìn)行決策，但是時(shí)間長(cháng)了，難免會(huì )出現這樣的問(wèn)題。一來(lái)決策層所獲得的一手信息十分有限，如何才能保證決策準確呢？二來(lái)再細致嚴格的管理。下怎么避免制度僵化，導致活力喪失呢？我想這個(gè)問(wèn)題不光攜程需要解決，可能手機旁邊的您也同樣面臨著(zhù)，于是攜程推出了小老虎計劃，簡(jiǎn)而言之就是把決策單位打碎，讓每個(gè)部門(mén)都有自己的ceo、cto、cfo，讓他們在決策時(shí)能夠根據一手信息直接作出決斷，并且還可以根據自身需要配置資源，與華為那句讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人擁有指揮權何其相似。另外，在人才培養上，攜程也毫不吝惜，一方面會(huì )讓所有員工在攜程大學(xué)學(xué)習四十小時(shí)，另一方面還會(huì )讓其中優(yōu)秀的員工參加MBA項目。
小老虎計劃是否有效，還有待時(shí)間驗證，但至少從邏輯上是可行的。風(fēng)雨十八年，攜程遭遇了太多挑戰，不過(guò)在無(wú)數次轉型求變中攜程始終危而不亡，并牢牢占據著(zhù)行業(yè)第一的寶座，我們來(lái)總結一下攜程轉型留給我們的啟示。
第一，無(wú)論是創(chuàng )業(yè)還是經(jīng)營(yíng)，企業(yè)都要在最開(kāi)始就努力探索盈利模式，因為不賺錢(qián)的公司沒(méi)有存在的意義。您可能覺(jué)得這是一句正確的廢話(huà)，但實(shí)際上，它卻真的被相當多的創(chuàng )業(yè)者忽略了。
第二，寧為牛后不為雞首，任何企業(yè)都要正確估算市場(chǎng)規模，因為在大市場(chǎng)做到第十可能也比在小市場(chǎng)做到第一的機會(huì )要多。
第三，在現代大企業(yè)中，應該盡可能將決策權下放到直接接觸有效信息的人，這樣才能讓效率真正提升到競爭同一檔次上。
第四，培育員工永遠是企業(yè)最有價(jià)值的投資之一，既然已經(jīng)把決策權下放了，那么擁有決策權的人，就應該是你最值得培育的人。
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